月底，中铝秘鲁矿业公司从秘鲁能源与矿业部正式获得了该国特洛莫克铜矿项目主体工程的施工许可，标志着中铝公司2008年收购的这一铜矿获准开工。该铜矿拥有1200万吨铜当量金属资源量，相当于中国国内铜矿总储量的19%，中铝的海外资源开发又向前迈进一大步。
近年，中央企业“走出去”的步伐不断加快，中国铝业公司则一直是央企“走出去”这台大戏中的明星。从2008年初闪电入股力拓并成为第一大股东起，中铝在海外资源收购、开发中屡屡有大手笔。无论成败得失，都会引发全世界的瞩目。
过去“走出去”的历程中，中铝有哪些经验和教训？中央企业应该如何更好地“走出去”？记者采访了中国铝业公司党组书记、总经理熊维平。
战略转型，打造世界一流矿业公司
记者：中铝曾经是央企中的明星，但在金融危机的冲击中好像走了“背”字，效益这几年一路下滑，好像除了亏损就听不到中铝的消息？
熊维平：中铝这几年经受了国际金融危机的严重冲击和挑战，2008和2009两年亏损上百亿元，几乎一夜之间从顶峰落到央企考核的尾巴上，经历了“冰火两重天”。
我们用了三个“前所未有”来概括我们这两年的情况：所遇到的困难和挑战前所未有；24万名干部员工所付出的努力前所未有；公司所发生的变化前所未有。
说困难，大家都知道，企业两年亏了100多个亿了，再亏下去，这个企业也就不存在了，广大干部员工及其家庭的生活保障也难以存在了。
说努力，面对非常的困难，我们用非常的状态、非常的努力、非常的措施和对员工非常的关心，去应对产品价格急剧下滑、经营效益急剧滑坡的严峻局面。领导班子带头降薪，中层干部自觉降薪，一线员工工资虽然有所降低，但保证每个月还有2000块钱左右。
我们不但付出最大努力去扭亏为盈，而且也抓住了金融危机这样一种为生存而战的时候，进行了深刻的内部改革。我们向国际先进企业对标，同时也走进优秀的民营企业向他们学习。我们改革了管理体制、管理架构，我们把干部选拔方式改变了，从总部到企业，都是通过民主、公开、竞争择优方式，把对企业的经营考核方法、收入分配制度也改了。可以说，在应对金融危机中，中铝在中央企业中是改革力度最大，也是效果最明显的。
说变化，这两年时间，中铝从一个传统的国有企业，变成了干部能上能下、收入能升能降、职务能高能低的企业。当还有一些企业在为内部三项制度改革犯愁的时候，我们已经利用最困难的时候，利用最容易统一认识、形成合力的时候改过来了。两年的改革，65户企业，管理机构压了30%以上，管理人员压了30%以上，1.3万名左右的科级处级干部中有4000多人离开了管理岗位，而且非常平稳，因为我们是阳光操作，有情操作。
记者：金融危机给中铝的发展战略带来了什么样的变化？
熊维平：我们也一直在反思，金融危机为什么对中铝的冲击这么大？不是我们以前干得不好，也不是我们不努力，主要是因为在金融危机这种极端的情况下，检验出我们的产业结构太单一了，主要依靠铝。“成也萧何，败也萧何”，铝已经从原来的短缺变成现在的严重过剩，所以中铝过去的竞争优势逐步消失，甚至不如一些民营企业。
既然单一的铝不行，就必须调整产业结构，打造多金属的综合矿业公司。
经过两年的全方位深度结构调整，原来单一的铝板块变成了铝、铜、稀有稀土、资源勘探、国际工程技术、国际贸易、能源、金融、海外投资等九大板块，已经具备了综合矿业公司的架构。2010年，中铝终于扭亏为盈，实现了全面盈利。而且，现在中铝的产业结构、盈利能力和干部员工状态已经今非昔比，如果再来一次金融危机，中铝绝不会出现上次那种情况。
记者：也就是说，中铝已经提出了更高的战略目标？
熊维平：是的，在“十二五”开局之年，我们确立了“建设最具成长性的世界一流矿业公司”战略目标。
一流的矿业公司有硬指标和软指标，硬指标包括有没有世界一流的矿产资源、有没有一流的勘探、开采和运营管理的技术和能力、有没有一流的人才等；软指标包括科技的原创能力有多强，以及企业的文化是不是全球化的，等等。
中铝的国际化战略目标，我们有个直观的表述：到2015年，用5年时间，进入世界十大矿业公司行列；再用5年时间，到2020年，综合实力进入世界一流矿业公司前五强，海外资产达到30%，上游资产达到55%以上。
要成为世界一流矿业公司，就是要在未来十年再造一个中铝。显然，仅在中国版图上很难实现这一目标，必须通过“
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